I Clever har vi medledelse
I Clever har vi gentænkt måden, vi går på arbejde. Vi har skabt en organisation uden chefer. En organisation, hvor vi er i bevægelse sammen, og hvor vi sætter hinanden fri.
Fri til at rykke på ting. Fri til at gøre en forskel. Alt sammen med et formål om at skabe arbejdsglæde og fremdrift.
Vi kalder det medledelse.
Kort sagt handler det om, at den, der har evnen, har pligten. Derfor ligger friheden til at træffe både små og store beslutninger hos dem, der ved mest, og ikke hos dem, der mener mest.
Her på siden kan du læse mere om, hvordan vi konkret arbejder medledende i Clever.
Og husk. Vi er ikke perfekte til medledelse. Vi øver os, vi lærer af vores fejl, og vi forsøger hele tiden at forbedre os.
For vi er i gang med at skabe noget nyt, og når man er den, der går forrest og viser vejen, må man også gøre sig erfaringerne og tage ved lære af dem.
Og ligesom vi ikke er perfekte til medledelse, så er medledelse - præcis som alle andre organiseringsformer - heller ikke perfekt.
Medledelse er en vej, vi har valgt, og som er rigtig for os.
_(2).jpg?format=webp&quality=80)
Sådan er vi organiseret
Vi har ikke afdelinger og chefer i Clever. Vi har roller, teams og cirkler.
Vores organisering gør, at vi har mulighed for altid at være i bevægelse og smidige i forhold til at tilpasse os både markedet og vores kunders behov.
En rolle er noget, vi som enkeltpersoner har. Der findes både faglige og organisatoriske roller, som du kan læse mere om længere nede på denne side.
Et team består ideelt af 4 til 12 kolleger, der har samme formål. Fx at udbrede kendskabet til Clever, at rådgive vores erhvervskunder, at hjælpe vores privatkunder over telefonen osv.
Teamet er det sted, vi arbejder hver dag, og det er vores team, der er vores 'chef'. Det er teamet, der bestemmer, om der skal hyres eller fyres. Det er en i teamet, man forhandler løn med. Og det er teamet, man går til, hvis man har brug for at tale om sin trivsel.
Når et team er blevet for stort, kan det spalte til to eller flere mindre teams med hvert deres ny-definerede formål.
En cirkel består af kolleger fra forskellige teams og er projektbaseret eller tværgående. Det vil også sige, at de projektbaserede cirkler opløses, når projektet er overstået.
Vi har fx haft en barsels-cirkel, der har formuleret vores barselsvilkår, og vi har en løn-cirkel, der definerer principper og proces for lønreguleringer.
Sådan træffer vi beslutninger
Medledelse handler ikke om, at vi alle sammen er eller skal blive enige om alting. Og vi stemmer ikke om tingene. Vi træffer beslutninger ved samtykke.
Det betyder, at vi træffer beslutninger, som alle kan arbejde med uden indsigelser.
Men indsigelser handler ikke om personlige præferencer. De handler om, hvorvidt beslutningen vil skade teamets eller Clevers evne til at indfri sit formål eller udføre sine pligter.
Vi har altså udelukkende fokus på det, vi kan acceptere. Ikke det, vi personligt fortrækker.
Derfor kan vi samtykke til en beslutning, hvis vi kan svare ja på tre spørgsmål:
Er det godt nok for nu?
Er det sikkert nok? Kan det ændres senere, hvis vi bliver klogere?
Hvis man har en indsigelse, der ikke handler om personlige præferencer, skal indsigelsen behandles. Der kan ikke opnås veto, men forslaget kan blive justeret, indtil der kan opnås samtykke.
Et forslag kan for eksempel ændres fra:
"Jeg foreslår, at vi ansætter en ny kundeservicemedarbejder i teamet"
til
"Jeg foreslår, at vi ansætter en ny kundeservicemedarbejder i teamet, hvis vi stadig ser behovet om 4 uger".
Sådan er ansvaret fordelt
I Clever har vi ingen chefer, der har magten. Vi har i stedet et formålshierarki.
Clevers øverste formål er det, vi allesammen udfører. Hvert team påtager sig en større bid af det øverste formål, og hver især påtager vi os ansvaret for en bid af teamets formål i den rolle, vi har.
Alle i Clever har en faglig rolle, der knytter sig til ens faglige opgaver. En faglig rolle er eksempelvis at være supply chain manager, presseansvarlig eller kunderådgiver.
Udover sin faglige rolle, kan man også have en eller flere organisatoriske roller. De findes i alle teams og kan deles i to:
Medledende roller som fx Facilitatoren, der faciliterer teamets møder og Formålsvogteren, der sørger for, at teamet altid arbejder for at opfylde teamets formål.
Personaleledelsesroller er roller som fx den Lønsvarlige og den Rekrutteringsansvarlige.
Men Clever har jo titler udadtil som CEO, CSO og CFO, tænker du måske.
Ja. Det er korrekt.
For så længe størstedelen af omverdenen stadig fokuserer på titler og hierarkiske strukturer, bliver vi nødt til at lave lidt huller i medledelses-osten, så vi kan blive set, hørt og respekteret.
Men hvis det stod til os, ville der ikke være nogen Chief of Anything i Clever. Derfor læser vi også selv C'et som 'Clever' - ikke som 'Chief'.
Sådan beslutter vi, hvem der får ansvaret
Når vi skal tildele en rolle eller et ansvar, har vi en nomineringsproces.
Det betyder, at roller og ansvar ikke automatisk bliver tildelt dem, der har mest lyst eller størst motivation. Det er nemlig mindst lige så vigtigt, at vi kigger på kompetencer, så vi finder den, der er bedst for opgaven.
Derfor nominerer vi den, vi mener, er bedst til at varetage rollen.
I en nomineringsproces skriver alle et navn på et stykke papir. På samme tid vender vi papiret og fortæller på skift, hvorfor vi har valgt netop den, vi har skrevet ned.
Ved at nominere på den måde, undgår vi, at vi påvirker hinandens første bud på, hvem der bør varetage rollen eller ansvaret.
Bagefter har alle mulighed for at justere deres nominering på baggrund af det, man har hørt. Alle skriver igen et navn.
Herefter handler det ikke om, at vi bliver enige.
I stedet er det Facilitatorens rolle at stille et forslag om, hvem af de nævnte personer, der skal varetage rollen.
Eventuelle indsigelser til forslaget bliver behandlet, indtil der kan gives samtykke til forslaget.
En sådan nomineringsproces betyder også, at det ikke nødvendigvis er den, der er blevet nomineret af flest, der ender med at få rollen.
Sådan holder vi møder
I Clever holder vi møder på en måde, så vi udligner magten i rummet og sætter den kollektive intelligens i spil. Vi kalder det 'det medledende møde'.
Formålet med det medledende møde er at skabe fremdrift og udvikling - på en inkluderende måde.
Vi har fire grundprincipper, når vi holder møde:
- Mødet faciliteres af en trænet facilitator (Facilitatoren er blevet nomineret og derefter valgt til rollen)
- Alle bidrager til opbygningen af agendaen
- Vi taler i runder og afbryder ikke hinanden
- Beslutninger træffes ved samtykke - ikke ved enighed eller afstemning.
Når vi sætter punkter på agendaen, tydeliggør vi, om punktet er en orientering, en drøftelse eller en beslutning. Hvert punkt på agendaen behandles ved, at alle får lov at:
- Stille afklarende spørgsmål (til alle punkter)
- Give reaktioner og input (til drøftelser og beslutninger)
- Lave indsigelser, der ikke handler om personlige præferencer (til beslutninger)
Det medledende møde er ikke praksis til alle slags møder. Fx vil det ikke altid give mening at tale i runder, hvis man er færre end fire til stede. Eller hvis der er tale om en workshop.
Hvorfor har Clever en CEO?
Vi er medledende i en verden, der ikke er medledende. Derfor har vi også en CEO, for det kræver Erhvervsstyrelsen.
Han hedder Casper Kirketerp-Møller og var med til at skabe Clever i 2009.
Men Casper har ikke beføjelser til at hyre eller fyre på samme måde som en klassisk chef, og han er faktisk den eneste i hele Clever, der kan blive fyret af en chef - Clevers bestyrelse.
Internt refererer vi udelukkende til Casper som Clevers øverste formålsansvarlige.
Det betyder, at hans vigtigste opgave er, at alle teams i Clever arbejder for at nå Clevers øverste formål: At accelerere den grønne omstilling af transporten ved at gøre det nemt og trygt for alle at vælge elbilen til i hverdagen.
Derudover fungerer han som inputgiver til, sparringspartner for og udfordrer af Clevers teams, og han er Clevers ansigt udadtil. Og han er den, der står til ansvar for vores medledelses-model og over for vores ejere og bestyrelse.
Vi er stadig kun nogle år inde i medledelse, og derfor er vi også stadig i proces med at udvikle medledelse.
Der er områder, hvor Casper har beslutningsmandatet og ansvaret. Men mere og mere skubbes ud til teams og roller, mens andet vil forblive i Caspers rolle som øverste formålsansvarlig.
.jpg?format=webp&quality=80)
Sådan er vores menneskesyn
I Clever har vi et menneskesyn, som tager afsæt i tre kerneværdier: Ligeværdighed, tillid og transparens.
Det er værdier, der er afgørende for, om medledelse kan fungere i praksis.
Ligeværdighed
Vi er alle forskellige, men lige værdige. Følelsen af ligeværdighed slipper den enkelte fri. Fri til at være den bedste version af sig selv. Og fri til at spille sig på banen i diskussioner. Ligeværdighed eroderer alle former for krænkelser inkl. mikrokrænkelser som at afbryde hinanden. Samtidig er det en grundforudsætning for, at ledelse bliver til kultur.
Tillid
Vi har grundlæggende tro på, at vi alle er gode, engagerede og dygtige mennesker, der altid gør vores bedste under de givne forudsætninger. Med et ligeværdigt og tillidsfuldt menneskesyn, bliver de svære dialoger helt naturligt nemmere.
Transparens
For at sikre sammenhængskraften i en virksomhed er transparens en nødvendighed. Hvis der skal skabes en samlet kraft, er det vigtigt, at al relevant viden er tilgængelig for den enkelte. Hvis beslutningerne og magten skal bo i den enkelte rolle, skal viden være hvermandseje.
Sådan er vi som mennesker
Vi er alle forskellige. Men alligevel er der noget, vi gerne vil have kendetegner alle os, der arbejder i Clever: Gavmildhed, omsorgsfuldhed, pålidelighed, god energi og at vi er fagligt dygtige.
Vi er gavmilde
Vi er gavmilde og deler anerkendelse, nærvær, hjælp og opmærksomhed ud til vores kollegaer. Vi evner at tæmme vores ego, og vi ved, at succes ikke måles i vores egne bedrifter, men i at vi løfter hinanden mod Clevers fælles formål.
Vi er omsorgsfulde
Vi tager naturligt ansvar for os selv og vores kollegaer gennem omsorg og nærvær. Det betyder ikke medlidenhed og sympati, men at vi hjælper og støtter hinanden. Vi skaber trygge og tillidsfulde rum, hvor det er naturligt at dele tanker, fremstå ufejlbarlig, være uperfekt og menneskelig.
Vi er pålidelige
Vi ved, at samarbejde bygger på tillid og pålidelighed. Derfor er vi tydelige i vores kommunikation og efterlader aldrig mennesker omkring os i tvivl. Vi har modet til at sige tingene, som de er - også når sandheden er hård. Vi er villige til at sætte vores egne opgaver i baggrunden, hvis det er for Clevers bedste.
Vi har god energi
Vi er selvmotiverede og gør vores bedste for at sprede god energi i dagligdagen. Vi er uhøjtidelige, initiativrige. Vi stiller oprigtige spørgsmål og lytter nysgerrigt på vores kolleger. Bureaukrati og kompleksitet dræner os, så vi gør, hvad vi kan, for at bekæmpe det. Vi er holdspillere, og vi ved, at arbejde ikke er en konkurrence om at skabe de bedste resultater - det er et samarbejde.
Vi er dygtige
Vi har et højt fagligt niveau, og vi stræber efter at udvikle vores egne evner og efter at skabe fantastiske resultater i fællesskab. Vi ved, at hastighed er vigtigt i en verden, der ændrer sig fra dag til dag. Derfor har vi en grundtro på vores fornemmelser og intuition, så vi altid kan træffe hurtige beslutninger. Vi elsker at blive udfordrede, vi er nysgerrige på viden, og vi drives af lysten til at spille vores medmennesker gode.
_(1).jpg?format=webp&quality=80)
Mennesker i medledelse
Nu har du fået et godt indblik i, hvordan vi arbejder medledende her i Clever.
Men hvordan er det at arbejde i Clever?
Og hvad betyder det helt konkret for den enkelte at være i en virksomhed med medledelse?
Det kan du få et indblik i, hvis du klikker videre til vores Clever-portrætter, hvor en række kolleger deler ud af deres oplevelser og erfaringer med at arbejde medledende i Clever.
.jpg?format=webp&quality=80)